‘Netflix’ je team: de ‘No Rules’-aanpak om talent te ontwikkelen en te behouden buiten Silicon Valley.

Wie zou niet graag willen werken met hooggemotiveerde en getalenteerde mensen die geen aansturing of controle nodig hebben en toch je visie realiseren? Het zou precies het soort omgeving kunnen zijn waarmee je de strijd om talent kan winnen. Waarin je die getalenteerde ontwikkelaar, verkoper of AI-specialist aan kan trekken, die je zo hard nodig hebt.

Maar hoe kun je deze ideeën in de praktijk brengen? Hoe past je de ‘No Rules’-aanpak toe in je eigen organisatie zonder naar Silicon Valley te hoeven verhuizen?

De ‘No Rules’-regel

Het boek ‘No Rules Rules’ van Erin Meyer en Reed Hastings legt de organisatieaanpak van Netflix uit en hoe Netflix concepten als talentdichtheid en contextbeheer gebruikt om te concurreren. Veel van hun ideeën zijn niet nieuw en zijn al lang gevestigd in lean manufacturing, maar ‘No Rules’ geeft het een extra boost en legt uit hoe het werkt in een creatieve sector.

Het boek beschrijft drie bouwstenen die elkaar versterken:

1. Creëer een team van getalenteerde en gemotiveerde mensen.
2. Schep een sfeer van transparantie.
3. Verlaag onnodige controlemechanismen en vervang ze door context.

Het boek verdiept deze drie aspecten in drie iteraties, elke iteratie steeds ‘radicaler’.

Netflix is er duidelijk in geslaagd om met deze aanpak uitzonderlijk talent aan te trekken en succes te boeken, zelfs tegen veel grotere concurrenten in.

Is het ontslaan van mensen die voldoende functioneren de oplossing in de ‘war for talent’?

In de huidige strijd om talent zou het waardevol zijn om deze succesformule te kopiëren. Bij Netflix is een belangrijk aspect van het creëren van een topteam het ontslaan van iedereen die zijn werk voldoende goed doet en alleen diegenen te behouden die een uitstekend werk doen. Hoewel dit misschien standaard is in een nationaal voetbalteam, zou dit in normale bedrijven zeer problematisch zijn vanwege de wrijving bij het ontslaan en aannemen van teamleden, de strijd om talent en de impact op de team sfeer. Bovendien is niet elk bedrijf een creatief mediacommunicatiebedrijf en niet elk bedrijf speelt op het hoogste niveau, wat je in staat stelt om de allerbeste in een vakgebied aan te trekken.

Een meer Europese aanpak

Hier zijn zes stappen om deze ideeën in een meer Europese, pragmatische context in de praktijk te brengen:

1. Beheer context: Definieer visie en gewenst gedrag.
2. Schaduw van de leider: Verander door gedrag, niet door woorden.
3. Leid door context: Ontmoet elkaar vaak, maar niet regelmatig.
4. Talentgroei: Creëer vaak nieuwe functies.
5. Ontslag: Het ontslagproces is ontworpen voor degenen die blijven.
6. Teamgroei: Teamgroei is de essentiële brandstof, ook als het bedrijf krimpt.

Context beheren

Om aan te sluiten bij ‘Europese’ bedrijfspraktijken, suggereer ik om te beginnen aan het einde van het proces dat in ‘No Rules’ wordt beschreven: creëer context. In het boek is het het eindpunt van de aanpak, misschien omdat het minder gebruikelijk is in de Amerikaanse bedrijfscultuur.

Als leider in elke organisatie zou het verbeteren van context een voor de hand liggende manier kunnen zijn om enkele van de voordelen van ‘No Rules’ te oogsten. Geen team heeft ooit slechter gepresteerd door meer context te creëren, met het bespreken van een gedeelde visie en duidelijke verwachtingen over goed of slecht gedrag.

Context is onderdeel van de visie ven een bedrijf, en moet in de top van een bedrijf worden afgestemd. Maar elke leider in een organisatie kan context creëren voor zijn eigen team, mits het aansluit bij de visie van het bedrijf. Het creëren van context is geen free-for-all inspiratie brainstorm. Het is een samenvatting van die gedragingen die al duidelijk zichtbaar zijn op sommige plaatsen in je bedrijf en passen bij de visie voor je bedrijf of organisatie. Het kan betrekking hebben op gedragingen, bedrijfsdoelstellingen, product- of marktprioriteiten.

Schaduw van de leider

Als je niet de CEO bent, is de context en het gedrag van de mensen boven jou en je team een gegeven. In de meeste gevallen zul je voldoende overlap in waarden, doelstellingen en verwachte gedragingen vinden om de context van je team te creëren. Als je dat niet kunt, moet je je afvragen of je op de juiste plaats werkt.

Bij het creëren van context moet je oppassen voor het ‘schaduw van de leider’-effect. Het is het gedrag van de leider dat het voorbeeld geeft en het bericht bepaalt dat bij de teams aankomt, niet wat er wordt gezegd. Dit geldt voor jou als leider in je organisatie, maar specifiek voor de baas.

Leiding geven door context

Eenmaal gedefinieerd, deel context. Deel het dan opnieuw, vermeld het, toon het en praat erover. Het moet onderdeel zijn van normaal gesprek. Context geven bij bespreking van een taak of opdracht is veel inzichtelijker dan algemene context (Stel je voor hoe krachtig we deze ideeën met je specifieke organisatie in gedachten zouden kunnen bespreken, in plaats van deze algemene samenvatting!).

Wanneer context bij de teams begint te landen, zul je teamleden zien die dit natuurlijk oppakken en gebruiken om meer zelfverzekerd te opereren. Die teamleden die vaak onvoorspelbare situaties tegenkomen, zullen er vooral baat bij hebben, bijvoorbeeld diegenen die direct contact met klanten hebben of ontwikkelen en innoveren. Minder issues hoeven te worden gedelegeerd naar boven en als ze dat wel worden, kosten ze minder tijd. Je merkt dat je zelf meer tijd krijgt.

De vrijgekomen tijd stelt je in staat je interactie effectiever te maken. Minder issues betekent dat je minder regelmatig geplande vergaderingen nodig hebt om een lijst met je teamlid door te nemen. De interactie over issues en inhoud wordt meer situatiegebonden. Zorg ervoor dat je je mensen vaak, maar niet regelmatig ontmoet. Gesprekken verschuiven van het ‘wat’ naar het ‘hoe’ en ‘waarom’, aangezien elk gesprek een kans is om de context te versterken. Veel gesprekken zullen meer lijken op feedbackdiscussies. Als je een jaarlijkse evaluatiecyclus hebt, zul je merken dat deze gesprekken nu slechts een formele samenvatting zijn van wat je het hele jaar hebt besproken.

Je verschuift je focus van efficiënt zijn naar effectief zijn met mensen. De  botlenek van organisatorische groei zou niet jouw tijd moeten zijn, maar de snelheid van ontwikkeling van je team. Als je meer projectgebonden werkt met scrum of slack of TQM, zul je merken dat de sessies korter en effectiever worden.

In essentie verhoog je de talentdichtheid van je team, zonder enige verandering in de samenstelling aan te brengen. Maar als je team versnelt, zul je onvermijdelijk tegen obstakels aanlopen die vernadering in het eam vereisen. Sommige teamleden zullen hun groei versnellen en zich gaan vervelen. Sommige teamleden zullen moeite hebben om bij te blijven. ‘No Rules’ is duidelijk over beide aspecten: verhoog het salaris van de eerste en ontsla de tweede. Er is een meer genuanceerde aanpak mogelijk

Talentgroei

Je kunt iemand niet duurzaam aangetrokken houden tot een bedrijf als je geen fatsoenlijk salaris kunt betalen dat past bij hun rol en capaciteiten. Hopen dat een teamlid blijft uit gewoonte, is geen betrouwbare strategie voor het behoud van talent. Veel salarissystemen staan prestatiegerlateerde aanpassingen niet toe. De oplossing is om de frequentie van promoties te verhogen en nieuwe taken te creëren, wat vaak veel waardevoller is voor het bedrijf, en de productiviteit opvoert.

Als een teamlid een periode van aanzienlijke groei heeft doorgemaakt tijdens zijn tijd bij het bedrijf en, ondanks je inspanningen, merkt dat hij moet vertrekken om zijn carrière verder te ontwikkelen, zou dat je met trots moeten vervullen. Het is onderdeel van de normale marktgerichte wereld waarin we leven.

De andere kant van de medaille zijn mensen die niet bij de groei kunnen blijven. Voor een goed team heb je aanvallers en verdedigers nodig. Onderschat niet de waarde van iemand die een herhalende taak ijverig en gemotiveerd uitvoert, zelfs zonder te groeien. Het beperken van het takengebied van iemand zou een geweldige manier kunnen zijn om een traject naar prestaties terug te vinden.

Ontslag

Als je besluit iemand te laten gaan, doe het dan fatsoenlijk. ‘No Rules’ zegt: Zeg niets over iemand dat je niet zou delen als je hem tegenkwam in de gang. Fatsoen zou een sterk genoeg motief moeten zijn. Als dat niet het geval is, onthoud dan dat het ontslagproces niet is ontworpen voor degene die wordt ontslagen; het is ontworpen voor degenen die blijven. Een willekeurig en onvoorspelbaar ontslag zal een sterke boodschap zenden naar alle teamleden die blijven. Het kan veel van de context die je met zo veel energie hebt opgebouwd, vernietigen. Een goed beheerst, uitlegbaar ontslag van iemand kan het omgekeerde bericht uitzenden: een van betrouwbaarheid en consistentie. Een duidlijk uitgelegd ontslag is ook een bericht dat een laag niveau van controle niet betekent dat er geen verantwoording is.

De methode in ‘No Rules’ is niet bedacht in een periode van bedrijfsgroei. De ideeën ontstonden midden in een reorganisatie. Als het erop aankomt en een grote verandering nodig is, zou het gemakkelijk zijn om deze aanpak los te laten. Bij grotere ontslag rondes  zouden sommige aspecten misschien moeten worden losgelaten vanwege de tijd. Maar opnieuw, net als bij individueel ontslag, gaat een reorganisatie niet over de mensen die gaan, maar over de mensen die blijven. Er is geen betere gelegenheid dan een crisis om te laten zien wat de echte visie en cultuur van je organisatie zijn. Het zal geen enthousiasme vergroten wanneer banen op het spel staan, maar het zal een enorm verschil maken zodra het stof is gaan liggen en het bedrijf weer het pad naar groei moet vinden. ‘No Rules’ geeft hier ook een helder voorbeeld van.

Teamgroei

Of je nu mensen ziet vertrekken of ontslagen worden, of niet. In alle gevallen zou groei een belangrijk aspect moeten zijn om een team goed te laten presteren. Geen sportteam is ooit gemotiveerd geraakt door degradatie. Groei betekent niet altijd meer mensen, maar als dat wel het geval is, zou de capaciteit van je team output moeten leveren die deze groei rechtvaardigt. Dit kan door meer verkoop, minder afval, lagere aankoopkosten, trouwere klanten, enz. Als je een team laat groeien zonder de output te vergroten, creëer je alleen overhead en vergroot je de onvermijdelijkheid van toekomstige reorganisaties.

Nieuwe mensen aannemen.

Neem altijd talent en waardeset in aanmerking, niet vaardigheden. Vaardigheid is de makkelijke weg naar voren, ‘Hire for skills, fire for attitude’. Als je de groei in je team hebt om talent op te nemen, zullen weinig nieuwkomers overkwalificeerd zijn.

Jouw leiderschap

‘No Rules’ vereist een open, kwetsbare, uitlegbare leiderschapsstijl, volledig doen wat je verkondigt en openstaan voor kritiek. Dit is moeilijk, we zijn allemaal menselijk. Maar als je streeft naar top prestaties, als onderdeel van een team, is er niets meer belonend, niets effectiever, zoals je kan zien in het voorbeeld van Netflix. Als je deze stap niet zet betekent het dat je jezelf en je team beperkt en nooit de top zult bereiken die mogelijk is voor je team en je organsitatie.

Deze tekst is geredigeerd met behulp van Le Chat by Mistral, een Europees AI taalmodel